21 de julio de 2017

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, EQUIPOS Y ECOSISTEMAS

Los procesos de innovación empresarial requieren de 4 pilares fundamentales o bloques constituyentes para tener éxito: necesitamos estrategia, estructura, equipos y ecosistemas para innovar de forma sistemática y eficiente. Son las 4 "E" 's de la innovación:

Estrategia: Toda empresa debe proteger, en primera instancia, su core business. Esta es la primera misión de cualquier organización. El core business sustenta la cuenta de resultados a corto plazo. Es la cash cow ( "vaca lechera") en terminología del Boston Consulting Group. No obstante, en un mundo de cambio acelerado, las vacas lecheras duran cada vez menos. Por ello hay que tener también estrategias ofensivas, más allá de la defensa del core. En qué nuevas combinaciones de producto / tecnología / mercado creemos que podremos generar nuevas ventajas competitivas? ¿Qué nuevas oportunidades de negocio podemos explorar? ¿Dónde estaremos posicionados a cinco años vista? Y, ¿qué presupuesto sobre ventas destinaremos a la actividad de exploración de nuevos negocios? Todas ellas son preguntas que pertenecen a la esfera estratégica de la empresa. Hoy, más que una actividad de planificación top-down, la estrategia tiene un componente creciente bottom-up, de desarrollo de una cartera diversificada de oportunidades estratégicas en ámbitos clave de futuro.

Estructura: Toda empresa debe disponer de una metodología sistemática de evaluación de oportunidades, análisis del mercado relacionado, cuantificación del riesgo, y dosificación del mismo. Un funnel (embudo) de la innovación, donde los proyectos van superando diferentes fases según una lógica "pasa-no pasa" similar a la de los fondos de capital riesgo. Las fases iniciales de todo proyecto de innovación deben ser de reducción de la incertidumbre (de investigación o exploración). Y las inversiones deben llegar de forma proporcional y escalada, a medida que la incertidumbre se reduce. Es bueno disponer de consejos de innovación (similares a los consejos de administración), que dosifiquen los recursos, abran el proceso a nuevas ideas y validen la progresión de los proyectos. Y es necesario que los sistemas de la organización apoyen los proyectos innovadores (por ejemplo, el sistema de recursos humanos: ¿incentiva y reconoce la creatividad, la singularidad y el trabajo fuera del core business, o únicamente promueve el trabajo productivo y la eficiencia en el core?). La innovación debe tener responsables, protocolos, disciplina organizativa, organismos supervisores, sistemas de apoyo, timings, indicadores y objetivos. Todos estos elementos conforman la estructura de la innovación

Equipos: Los equipos de innovación son fuerzas expedicionarias que operan fuera del core business. Son equipos pequeños, tecnificados, formados por profesionales con talento, que trabajan con misiones ambiciosas  ("desarrollar un producto rompedor en seis meses"). Equipos que tienen otra cultura (posiblemente el embrión de una nueva cultura adaptada a otro negocio más joven y ubicado en otra combinación de producto y mercado). Equipos orientados a la exploración, el aprendizaje, a la iniciativa y al trabajo bajo condiciones de elevada incertidumbre. Sus clientes no tienen porque ser los clientes del negocio core. Posiblemente tendrán que encontrar un nuevo colectivo de clientes iniciales (lead users), con los cuales prototipar, experimentar y pivotar. Y la forma de liderazgo, tampoco es la misma que en el core. Los equipos de innovación requieren liderazgo emprendedor y creativo, que suele contrastar con el liderazgo ejecutivo, rutinario y orientado al control que existe en el negocio clásico.

Ecosistemas: Henry Chesbrough, profesor de Berkeley, nos enseñó que la innovación es un proceso abierto, que requiere flujos de información externos, en el paradigma llamado innovación abierta. Pensar que las grandes ideas o los grandes conocimientos, revulsivo de nuestra competitividad, vendrán desde dentro de la organización es una rápida condena a la obsolescencia. El deal flow, la cantidad de ideas y oportunidades gestionadas es un factor clave de éxito en los procesos de innovación. Para incrementarlos necesitamos organizaciones porosas a los inputs externos, y la creación de un ecosistema (conjunto de agentes : universidades, centros tecnológicos, consultores, expertos ...) que nos proporcione de forma sistemática la información sobre nuevas tecnologías, nuevas tendencias o nuevas oportunidades de mercado que pueden ser la base de nuestra competitividad futura.

14 de julio de 2017

¿QUÉ HACE UN NAVY SEAL EN MI EMPRESA?

En el atardecer del caluroso 2 de julio de 1863, en plena Guerra Civil Americana, una columna confederada dirigida por el general Richard S. Ewell se acercaba a una ciudad cuyo nombre estaba destinado a figurar en los anales de la Historia: Gettysburg.  La columna formaba parte de un ejército sureño cuyo objetivo era Washington, la capital del Norte. Los hombres de Ewell estaban cansados, y habían sufrido algunas bajas en recientes escaramuzas con tropas federales. A las puertas de Gettysburg, Ewell recibió una orden de su comandante en jefe, el legendario general Robert E. Lee, quien le instaba tomar la colina de Cemetery Hill, que dominaba la planicie de Gettysburg, “si era posible”. Ewell observó la boscosa colina, y juzgó que no debía arriesgarse. Quedaban pocas horas para el anochecer, y desconocía si en la colina había tropas enemigas atrincheradas. Ordenó a sus hombres acampar y descansar. Al amanecer, se encontraron con una desagradable sorpresa: unidades de la Unión habían ascendido a Cemetery Hill durante la noche, e instalado allí su artillería. El resto de la historia es bien conocido: el grueso de los ejércitos de Norte y Sur convergieron dramáticamente en Gettysburg, pero la Unión se había posicionado en el terreno más elevado, lo que le confería una clara ventaja competitiva. El ejército confederado, batido por la artillería dispuesta en Cemetery Hill, se desangró durante los dos días siguientes en los soleados campos de trigo de Gettysburg, intentando romper las defensas de la Unión, y tuvo finalmente que retirarse, maltrecho, renunciando a su marcha sobre Washington.

Los historiadores coinciden en afirmar que Gettysburg fue el punto de inflexión de la Guerra Civil Americana: la Confederación jamás se recuperó de la derrota. La Unión tomó la iniciativa, y el Norte industrial, cosmopolita, democrático y abolicionista se impuso a Sur agrícola, provinciano, aristocrático y esclavista. Los Estados Unidos de América se convirtieron en los líderes de la nueva revolución industrial, y se alinearon con las democracias occidentales contra los totalitarismos que asolaron el planeta durante el siglo XX. Según la historia contemporánea, el dilema de Ewell está en el núcleo de esta sucesión crucial de acontecimientos: si Ewell hubiera juzgado posible conquistar las colinas de Gettysburg la tarde del 1 de julio, cuando las tropas de la Unión todavía no habían llegado, posiblemente la Confederación hubiera vencido la legendaria batalla; y la historia mundial hubiera seguido un curso totalmente diferente.

La ambigüedad de Lee, permitiendo a Ewell que “juzgara” de forma autónoma si era posible tomar aquella colina, ha sido ampliamente criticada como errónea y como ejemplo de mal liderazgo. Sin embargo, Lee es considerado el mejor general de su época. Y es que, efectivamente, Lee se estaba anticipando a su tiempo: ejercía un liderazgo innovador, frente a los viejos liderazgos autocráticos. Lee confiaba en sus generales, y consideraba que quien debía tomar las decisiones era quien estaba la línea de frente, quien disponía de la máxima información, no quien tenía mayor jerarquía en la escala de mando. Los líderes se forman mediante la toma de decisiones. Lee estaba desplegando un liderazgo exploratorio, adaptado a entornos VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous).

La estrategia militar ha inspirado decisivamente la estrategia corporativa desde la revolución industrial. No en vano, las primeras organizaciones que crearon los humanos fueron los ejércitos. Las primeras experiencias organizativas, en el Paleolítico, tuvieron finalidades bélicas o de caza. Pero fue durante los años siguientes a la Guerra Civil Americana, cuando en Estados Unidos florecieron grandes corporaciones industriales impulsadas por el desarrollo de la electricidad, el ferrocarril y la banca, el momento en que eclosiona un estilo de liderazgo empresarial jerárquico y autocrático. ¿Quién sabía liderar personas, en esa época? Los militares profesionales. Entonces se importaron masivamente ejecutivos procedentes del ejército a esas empresas pioneras. Son directivos formados en West Point, bajo principios de estrategia pensada para organizaciones verticalizadas y orientadas al control, al mando y a la obediencia, los que reproducen estructuras militares en sus organizaciones. Este paradigma da lugar al management clásico de la era industrial.

Pero, hoy el management está sufriendo una disrupción sin precedentes. Los mecanismos de dirección y toma de decisiones no pueden ser los mismos en contextos de guerras napoleónicas (con grandes ejércitos, concentración de tropas, visibilidad sobre el terreno de juego, y lentitud en los movimientos) que en contextos de volatilidad y cambio acelerado. Hoy el liderazgo se debe desarrollar en entornos VUCA. Los mecanismos de preparación de líderes, de toma de decisiones y de gestión de personas se parecen más a los necesarios para dirigir un equipo de operaciones especiales lanzado por la noche sobre Afganistán que a los de lentos y pesados ejércitos de línea. Esta dualidad se expresa en el mundo de las organizaciones del siglo XXI, sometidas a dos fuerzas simultáneas: la necesidad de proteger el core business (primera e imprescindible obligación de toda empresa) y la de expandir sus ámbitos de actuación a nuevas oportunidades de negocio. La necesidad de mantener el día a día y la cuenta de resultados a corto plazo (explotar el negocio tradicional); y asegurar a la vez el futuro a medio y largo plazo mediante la innovación (exploración de nuevos negocios). Las viejas lógicas de jerarquía y control de los ejércitos de línea, explicitadas por los grandes generales de la historia (desde Sun Tzu a Napoleón, pasando por César o Clausewitz) son óptimas para la guerra defensiva de atrincheramiento en el core business. Pero no son en absoluto válidas para expediciones en terreno inhóspito. El viejo management no sirve para innovar y explorar nuevos horizontes.

Hoy, los equipos de innovación se deben parecer más a equipos de navy seals, fuerzas especiales, orientadas al reconocimiento del terreno, al aprendizaje constante y al trabajo en equipo. Deben ser grupos pequeños, fuertemente tecnificados y compuestos por profesionales de élite. Conectados por radio con los headquarters corporativos, financiados por los mismos, pero imbuidos de otra cultura (mentalidad emprendedora, de creatividad e iniciativa personal). Rápidos, capaces de improvisar, y sometidos a constante entrenamiento metodológico para maximizar las posibilidades de éxito sobre el terreno, en el momento de la verdad. Acostumbrados a tomar decisiones críticas en contextos de complejidad e información limitada. Los navy seals de la innovación operan en terra incógnita, en nuevas combinaciones de producto, mercado y tecnología, lejos de zona de confort, en zonas desconocidas. Los navy seals aman la acción, la aventura y la exploración. Trabajan con máxima eficiencia cuando se les proponen retos casi imposibles (generar un producto ganador, disruptivo, que reconfigure totalmente el mercado, en el plazo de seis meses). Saben sacar el máximo provecho de sus recursos limitados. Y toman decisiones autónomas, desde la línea de fuego, en el núcleo del problema, no desde las posiciones estables de retaguardia y jerarquía.

El dilema del general confederado Ewell fue un primer ejemplo de liderazgo VUCA. Hoy, toda empresa debe disponer de equipos de innovación de élite, entrenados para operar en entornos VUCA. ¿Dispone usted de navy seals de la innovación?

Artículo publicado originalmente en Sintetia, el 13/07/17


8 de julio de 2017

OS PRESENTO A RACHEL

En febrero de 2011, el sistema Watson de IBM fue enfrentado en directo, en el concurso televisivo Jeopardy, a dos vencedores humanos de antiguas ediciones, Brad Rutter y Ken Jennings. El concurso, con preguntas ambiguas y complejas tipo Trivial, requería la comprensión de la voz humana por parte de Watson. La contienda duró tres días, hasta que Watson mostró su superioridad. La foto del momento en que la máquina obtiene el premio, dotado con un millón de dólares, probablemente forme parte del conjunto de imágenes que han inmortalizado los momentos más importantes de la historia del progreso humano.

Watson mostró capacidades cognitivas avanzadas, y su acceso instantáneo a más de 200 millones de páginas de contenido estructurado y no estructurado, incluyendo Wikipedia, le conferían una aplastante superioridad sobre los otros jugadores en búsqueda de información. Sin embargo, Watson no estaba conectado a Internet, y no tenía cara. Imaginemos qué podría ser un Watson si lo dotáramos de una cara con expresividad humana, y lo conectáramos a la red, dándole acceso instantáneo a toda la información disponible de redes sociales, páginas corporativas, registros de propiedad intelectual, valoraciones financieras de compañías, journals científicos, etc. La emergencia de una especie de super-avatares digitales impulsados por inteligencia artificial, con capacidad de acceso y proceso de big data, habilidades cognitivas y de interacción social y apariencia humana está en ciernes. Supercomputadores con inteligencia emocional avanzada, datos infinitos, y cara de chico ingenuo. Los próximos años, y la combinación de estas tecnologías, van a redefinir completamente la relación persona-máquina.

Ha llovido mucho desde que Watson venciera en Jeopardy. Hoy, startups como Soul Machines avanzan decididamente en la construcción de interfases humanos para algoritmos de inteligencia digital. Recomiendo ver el vídeo adjunto, especialmente a partir del minuto 2, donde un técnico de IBM presenta un avatar digital, Rachel, y conversa con ella. Rachel es una construcción de Soul Machines pensada para atender al público en la selección de tarjetas de crédito. Es preciso notar que la conversación de Rachel no responde a un patrón pre-programado, sino que el avatar es capaz de entender la voz humana, procesar la información, dotar la conversación de expresividad, emoción e inteligencia social, y responder en voz natural. Vale la pena escuchar qué responde Rachel a la pregunta “Oye, ¿y tú de dónde eres?” que le formula el técnico de IBM. Después de dudar unos segundos, Rachel contesta “¿Conoces un lugar llamado Internet?”



Estamos en los albores de una nueva y fascinante realidad en la construcción de sistemas digitales. Pronto podremos relacionarnos con avatares como Rachel, en multiplicidad de entornos. La cara de Rachel podría estar presente en nuestro smartphone y ser nuestro asistente personal y nuestro interfaz web (¡adiós al site de Google para buscar información, bastará preguntarle a Rachel!). Una gran pantalla digital con Rachel podría impartir una clase de matemáticas, de finanzas o de historia en un aula universitaria. Podríamos conversar sobre filosofía con Rachel en nuestro iPad, o aprender inglés con ella. Rachel, o un avatar similar, podría ser nuestro médico, nuestro abogado, nuestro gestor administrativo o nuestro psicólogo. Rachel nos podría atender a través de una pantalla táctil en un punto de venta de cualquier comercio, vendernos hamburguesas en McDonald's o ayudarnos (como es el caso real) a seleccionar nuestra mejor tarjeta de crédito o el producto financiero ideal en una oficina bancaria. Ahora que, ¿para qué queremos una oficina bancaria? Lo podría hacer desde nuestro PC o nuestra televisión. Y, ¿por qué no? Rachel podría ser también nuestra nueva jefa o nuestra compañera de oficina.


Veremos situaciones absolutamente inéditas. E iniciativas sorprendentes y, hasta cierto punto, inquietantes. ¿Le gustaría vivir para siempre como un avatar digital? ¿Querría ser virtualmente inmortal? ¿Qué le parecería si sus descendientes, en un futuro lejano, pudieran conversar con usted y recibir sus consejos? La empresa Eternime (eternime.me) ofrece crear una copia digital suya, con su cara, sus expresiones, su historia, su carácter y sus patrones de toma de decisiones para que sus hijos lo conserven en su smartphone, y le consulten cuando usted ya no esté.

1 de julio de 2017

12 PASOS PARA LA INNOVACIÓN

Tras más de 20 años trabajando en el desarrollo de estrategias y procesos de innovación empresarial, junto con Xavier Lesauvage y Joan Vinyets (dos de los mejores especialistas de estrategia e innovación del país), ambos del equipo de Ignite Innovation, hemos sintetizado el siguiente decálogo metodológico de implementación con éxito y resultados de la innovación empresarial.

1.- Primero, sensibilizar. Crear un contexto mentalmente proactivo al cambio. Inicialmente innovar se asocia a riesgo y salir de la “zona de confort” y puede “generar anticuerpos”. Es necesario evidenciar que sin innovación no hay futuro; que casi cualquier negocio entra en fase de madurez, declive o requiere transformarse. La mayoría de empresas que “se acomodan” acaban sufriendo. Recuerde Kodak. Además, hoy las amenazas no están sólo en nuestros competidores sino en la disrupción que puede aportar una startup, con todo por ganar y nada por perder. Innovar es necesario para sobrevivir y crecer. Es inherente a la vida de un negocio. Tan simple, tan complejo. Sea “proactivamente descarnado” con sus equipos y busque formas de mostrar abiertamente que es necesario innovar para generar valor, pagar los gastos y crecer.

2.- Liderazgo claro y valiente. El liderazgo inicial de la innovación siempre es del CEO y del Comité de Dirección. La innovación es un camino estratégico y requiere de la firme convicción del CEO y su Equipo de Dirección. Difícilmente florece con éxito si esperamos que lidere el equipo. Un equipo genera muy buenas ideas e iniciativas, pero requiere ser liderado adecuadamente. Una vez el Equipo de Dirección tiene claro el camino debe buscar la complicidad de aquellos empleados que son más innovadores de forma natural. Asegúrese que, como máximo responsable de la empresa, tiene una visión clara al respecto, la “divulga” de forma consistente, apoya “los innovadores”, dota los recursos necesarios, dedica su tiempo y su esfuerzo a respaldar y guiar estratégicamente a los equipos que desarrollan la innovación. Indicar que es necesario innovar no basta, lidere con el ejemplo y le seguirán.

3.- Establecer cultura innovadora. La cultura es el sustrato de la innovación. Sabido es que “la cultura se come la estrategia para desayunar”, así que mejor potenciar una cultura que favorezca la innovación de forma transversal en la organización. No se trata solamente de invitar a sus empleados a aportar ideas a través de un “buzón”. Se trata de crear un espíritu favorable a probar y aprender, saber colaborar de forma constructiva a pesar de una alta incertidumbre, de reconocer las personas y las iniciativas innovadoras… Defina con RR.HH. medidas que dinamicen la innovación en toda la organización, que busquen “enraizar” las iniciativas de innovación, que apoyen a los individuos innovadores y premien el esfuerzo innovador. Active iniciativas enfocadas a promover una cultura innovadora y “lean”, caracterizada por la agilidad y flexibilidad, la interdisciplinariedad, la comunicación y horizontalidad, potenciando la aportación de conocimiento por encima de los cargos y los departamentos. Identifique mecanismos para convertir la Innovación en una disciplina recurrente para su negocio y que animen a sus equipos a venir con nuevas iniciativas.

4.- Establecer oportunidades claras. Una buena estrategia define oportunidades de innovación. Parece obvio que la innovación debe estar alineada con la estrategia corporativa y hasta que emana de ella. Más aún, parece claro que la Planificación Estratégica más clásica está muerta y que el rol de un buen Plan Estratégico es definir nuevas oportunidades para capturar negocio, donde muy posiblemente la innovación juega un rol, bien sea para crecer o para transformar el negocio. Establezca una estrategia clara y simple que defina un marco de oportunidades en el que sus equipos puedan trabajar para construir los proyectos de futuro. Partir de un buen marco que acote “donde mirar y buscar” es clave. Es como la diferencia entre tener un buen briefing, o no tenerlo. Definir oportunidades claras no es “matar la innovación”. Al contrario, es ayudar a que sus equipos sean creativamente efectivos y evitar frustraciones. Defina unas oportunidades claras que sirvan para guiar el esfuerzo innovador de sus equipos. Enfóquese en el propósito final de la innovación y toda su organización ganará en agilidad y efectividad.

5.- Combinar método + inspiración. Se necesita método: “Que la inspiración le venga trabajando”. No hay innovación sin proceso, metodología ni métrica. La innovación parece un arte donde la creatividad domina, pero no es exactamente así. Es una disciplina de gestión que además requiere creatividad. Entienda como puede establecer un marco de gestión para la innovación que sea riguroso y flexible a la vez. Diferencie “la gestión del día a día” de “la prueba y error”, pero establezca mecanismos de gestión que le permitan entender el impacto de las decisiones que se toman. Escoja metodologías que se adapten a su organización, forme a su equipo en herramientas de innovación y fije métricas que le ayuden a entender el progreso. Trabaje de forma abierta y colaborativa, integrando una serie de herramientas del mundo de la gestión, el Design Thinking y el pensamiento creativo. Hoy existen un conjunto de herramientas metodológicas extremadamente sólidas para innovar: además del Design Thinking, disponemos de métodos Lean Start-Up, Blue Ocean, Canvas Business Model Generation, u Open Innovation, entre otros.

6.- Obtener muchas ideas diversas. La innovación es probabilística y necesita muchas ideas, de muchos ámbitos. Una idea no garantiza resultados satisfactorios. Algunas, probablemente tampoco. Son necesarias muchas ideas y por ello las organizaciones deben buscar generarlas de forma amplia y recurrente. Muchas ideas pensadas sobre un ámbito concreto, relevante y enfocadas en un propósito claro de aportación de valor. Acote bien sobre qué Oportunidades o Retos se generan las ideas. “Creativity loves restrain” (podríamos traducir como “A la creatividad le gusta ser acotada”) dicen acertadamente en Google. Nosotros lo llamamos “tensión creativa”. Sea sistemático en la generación de ideas y continuado. Busque diferentes fuentes de inspiración dentro y fuera de la organización y aplique diferentes metodologías de creatividad, mirando siempre más allá de su producto actual. Si no miramos de forma diferente es difícil encontrar algo distinto. Ábrase a la Innovación Abierta (“Open Innovation”) y combine de forma estructurada conceptos de dentro con iniciativas externas.

7.- Mejorar y luego, irrumpir inesperadamente en el mercado ("disrumpir"). Empiece “mejorando” para luego poder “disrumpir una categoría”. La innovación empieza por entender las mejoras que requiere su negocio. La innovación de mejora o incremental no es la más glamurosa ni la moda en un mundo que habla de transformación, pero, bien enfocada, es efectiva, resuelve problemas que todo el mundo entiende, puede aportar soluciones de rápida aplicación (también llamadas “quick-wins”) y tiene un retorno más rápido. Empiece con cosas pequeñas. Gane confianza y aborde nuevos retos. Una organización sólo puede abordar proyectos disruptivos si tiene una cultura innovadora, espíritu emprendedor, “músculo y cintura innovador” y una continuada tradición en innovar. Y recuerde que la innovación más disruptiva nace de entender como apalancarse en las capacidades de la organización para articular nuevo conocimiento y negocio en un entorno diferente. Al principio, identifique 2 o 3 proyectos de innovación incremental en su organización y póngale foco y prioridad; más delante aprenda a construir proyectos más ambiciosos apalancándose en sus capacidades.

8.- Saber qué necesidad cubrimos. Toda innovación siempre debe servir una necesidad (manifiesta o no), de un cliente dispuesto a pagar por ello. Poner en marcha programas de comprensión del cliente, usuario, prescriptor o consumidor es clave. Es aconsejable sistematizar un programa de identificación de necesidades o “insights”. Entender el cliente pasa por adoptar nuevas metodologías de investigación “más empáticas” que ayuden a aflorar necesidades, motivaciones y frenos de nuestros clientes… y de los “no clientes”. Entender lo que realmente hacen, sienten y desean para poder aportar nuevas soluciones efectivas. Eso implica que toda la organización adopte una actitud más centrada en comprender el cliente. Al final cualquier innovación, nazca de donde nazca, debe ser valorada por un cliente final. Externo o interno, pero cliente. Exija a sus equipos que realmente adopten una actitud más "customer centric" (orientada al cliente), que entiendan al cliente y fundamenten todo proyecto en una propuesta de valor que sea relevante y significativa para el usuario.

9.- Probar, aprender y escalar. La innovación debe ser “lean” y escalarse cuando hay “señales” de negocio. A pesar de que ahora esté de moda “Lean Startup”, 3M, una de las empresas más innovadoras del mundo, aplicaba su principio de “prueba y escala” hace ya años. La innovación requiere mentalidad de “prueba y error, empezando pequeño” y hay que articular equipos y sistemas de seguimiento que favorezcan probar y aprender de forma controlada, y escalar cuando tenga sentido. De espacio, apoyo y ciertos recursos a los equipos, pero apueste por escalar un proyecto cuando tenga señales claras de su aceptación por el cliente potencial. Lo importante es la agilidad de poder interactuar con los potenciales usuarios de la solución para poder ir incorporando su feedback constantemente y minimizar el riesgo. Adopte una aproximación de Design Thinking. No espere a tener el gran prototipo; los conceptos y escenarios de uso también se pueden testar.

10.- Cribar ideas temprano. Las empresas que innovan mejor, criban sus ideas muy temprano y se centran en pocos proyectos. Una selección más estricta en la fase de concepto asegura mayor foco para la organización, más recursos por proyecto, más rapidez y mayor retorno. Todas las organizaciones tiene recursos limitados y deben asegurar el foco necesario para que los proyectos sean exitosos. Mejor tener foco y abandonar si no se va en la línea deseada, que querer avanzar en muchos desarrollos para reducir el riesgo. Desarrolle matrices de selección y clasificación de proyectos en base a unos ejes y requerimientos acordes a la estrategia de la compañía. Recuerde que una buena matriz permite gestionar las iniciativas de innovación con el horizonte de oportunidad a corto, medio y largo plazo, como hace IBM, por ejemplo. Fuerce a sus equipos a apostar por pocos proyectos en la fase temprana del desarrollo y verá que el esfuerzo innovador de la empresa sale reforzado.

11.- Gestione la ambidextria: separe y retroalimente el “Core” y la “Innovación”. Cuando el número de proyectos crece, la complejidad se hace evidente y los recursos son escasos, es necesario separar el día a día del negocio “Core” (negocio base o principal de la empresa donde lo importante es minimizar el riesgo, maximizar la eficacia y la eficiencia) del área de Innovación donde el foco debe centrarse más en la exploración. El ideal es poder aplicar el “Modelo del lazo”, donde el “Core” alimenta de recursos y retos a la Innovación, y esta revierte con conocimiento y oportunidades de negocio al “Core”. Juntos pero no revueltos. Dos formas de organizarse diferentes pero ligadas entre sí. Busque la forma de definir dos áreas con funcionamientos diferentes y una muy buena coordinación. Establezca equipos y roles claros, junto con iniciativas y espacios que faciliten y promuevan la colaboración. Recuerde que también puede complementar sus equipos con talento y expertise externo, implicación de expertos externos y conocimiento técnico necesario en cada fase para evitar cuellos de botella y repetir trabajo.


12.- Gestionar el camino. Tenga visión y constancia, tome distancia de las emociones y apóyese en una cartera de proyectos estructurada. Posiblemente conocen el Proceso o Embudo de Innovación (Innovation Funnel en inglés), pero posiblemente no ha oído hablar de la gestión de las emociones a lo largo del Proceso de Innovación (“Innovation Emotional Barometer”). Todo proyecto pasa por fases de escepticismo, emoción, euforia… primeras adversidades, costes elevados, plazos largos, duda, decepción, frustración, “esto no va”, ira, depresión, “tocamos fondo”… trabajo duro, esperanza, ilusión, fe, pivotar o morir, señales… nuevas soluciones, posibilidades reales, “luz al final de túnel”, primeros éxitos, constatación de que “vamos bien”, paciencia y finalmente … éxito. Pasa en muchos de los proyectos de la vida (estudiar, practicar deporte, ser propietario, construir una familia, educar, curarse… vivir…). Sepa que será así y que deberá gestionarlo. No hay alternativa. Su rol es entender como gestionarlo bien. Por eso, además, disponer de una buena cartera de proyectos estructurada, con diferentes niveles de riesgo y madurez, y criterios claros de selección ayuda a sobrellevar estas situaciones y garantiza la efectividad de las iniciativas de innovación en la empresa. Finalmente, recuerde que la comunicación no formal y sincera en todo momento y con todo el equipo es clave para desactivar ciertas resistencias y bloqueos. No queremos héroes, sino personas motivadas por un mismo reto, innovar para crear valor.

Xavier Ferràs, Xavier Lesauvage y Joan Vinyets

25 de junio de 2017

HISTORIA DE DOS EUROPAS

Esta semana se ha publicado el nuevo Regional Innovation Scoreboard que elabora la Comisión Europea. 53 regiones, especialmente en el centro y norte de Europa, han sido clasificadas como “Innovation Leaders”. 60 regiones más, de la corona central europea, son “Strong Innovators”. 85 regiones, alejándonos del centro tecnológico e industrial europeo son “Moderate Innovators”; y 22 regiones (sobre todo en los países del Este) son clasificadas como “Modest Innovators”. En esta ocasión, dentro de cada categoría, se han definido subcategorías de colores para posicionar exactamente dónde se encuentra cada región.


Respecto a la edición 2016, se observa una aceleración de la capacidad innovadora de los líderes, especialmente en el crecimiento de sus publicaciones científicas, y en el número de empresas que se consideran innovadoras. Se consolidan “bolsas de excelencia” (en palabras de la propia Comisión Europea), regiones especialmente innovadoras en países con baja capacidad de innovación: Praga, en la República Checa; Bratislava, en Eslovaquia; y Euskadi, en España. La zona más innovadora de la Unión Europea es Estocolmo, seguida de Hovedstaten en Dinamarca, y South East en Reino Unido. Considerando las zonas no comunitarias de Europa, el líder absoluto es Zúrich (Suiza).

En 128 de las 216 regiones (60%), la innovación ha crecido. Entre los líderes, la proporción de regiones que mejora es del 75%. Sólo el 55% de las regiones de 2ª y 3ª división mejoran, mientras que un escuálido 30% lo hacen entre las regiones de cola: el gap se incrementa. Todas las regiones de Austria, Bélgica, Francia, Holanda, Noruega, Eslovaquia, Suiza y el Reino Unido muestran hoy mayor fuerza innovadora que hace un año. La dinámica de innovación coge velocidad donde existen sólidos ecosistemas innovadores, masa crítica de centros de excelencia y empresas innovadoras, y un marco institucional que prioriza de forma absoluta la innovación como forma de competir y de crear valor para la sociedad.

Europa sigue escindida entre un centro-norte que consolida sus economías basadas en conocimiento, tecnología e industria, y una periferia donde la innovación sigue siendo un bonito slogan que figura en todos los planes estratégicos, pero en muy pocos presupuestos reales, ni públicos ni privados. El mapa nos indica qué zonas de Europa tienen realmente capacidad de generar riqueza y de sostener estados del bienestar. Por si a alguien se le olvida para qué puede servir esto de la innovación, pongo otro gráfico: el de la hucha de las pensiones. Saquen ustedes mismos las conclusiones...


23 de junio de 2017

LECCIONES DE CARLOTA PÉREZ

Post escrito por Jordi García Brustenga, a raíz de la visita de la profesora Carlota Pérez a Barcelona. La doctora Pérez es Centennial Professor de la London School of Economics y profesora de Tecnología y Desarrollo Socioeconómico en la Tallin University of Technology. Es una de las voces globales más autorizadas en economía del cambio tecnológico y en el análisis de su impacto. 

6 de abril de 2017. La Sala de Grados de la Facultad de Económicas de la Universidad de Barcelona llena hasta los topes. El proyecto TRINNO, en el marco del programa Interreg Europe, organiza una conferencia que acaba con unos aplausos que me recuerdan las buenas obras de teatro, haciendo salir al escenario los actores y actrices una y otra vez. Carlota Pérez nos ha dado una buena noticia, quizás por esto tantos aplausos. O quizás porque lo explica como si fuera un cuento de aquellos redondos, con una moraleja clara e inspiradora.

Nos dice sólo empezar que estamos como en los años 30 del siglo pasado. Era entonces y es ahora un momento histórico de oportunidad para nuestra sociedad, nuestra economía y nuestro planeta. Los últimos años han estado de crisis intensa, generada en su base por una revolución tecnológica e industrial que nos ha aportado una serie de nuevos conocimientos y tecnologías con el denominador común de las llamadas TIC. Esta digitalización nos transforma la manera en la que vivimos, consumimos y producimos bienes y servicios. Pero hasta la fecha esta revolución ha sido desordenada, desigual y forzada, como siempre hacen al principio las revoluciones tecnológicas. Y esto es porqué la nueva tecnología y sus aplicaciones han corrido sobre un mundo y una cultura construidos por la anterior revolución, analógica.

Cada vez que ha habido este desencuentro de nueva tecnología sobre viejo mundo, el proceso ha acabado históricamente en una burbuja financiera y una crisis global, que nos lleva, a la mayoría, a tocar fondo como personas, organizaciones, sectores y sociedad. Y la buena noticia a la que me refería al principio es que, también históricamente, hemos salido de estas crisis con una segunda época de la revolución tecnológica, llamada “época dorada”, en la que colectivamente somos capaces de extender los beneficios asociados a las nuevas tecnologías a la mayoría de la sociedad, ahora sí, de manera ordenada, reduciendo las desigualdades e involucrando a todos los agentes sociales y económicos en esta transformación.

En los años 30, mirado en perspectiva, la revolución tecnológica fue esencialmente eléctrica, química y automovilística. Su época dorada, que terminó con nuestra crisis, se basó en la producción y el consumo masivo de productos industriales, liderados por el coche utilitario y los electrodomésticos para un hogar significativamente más moderno. Tuvo como consecuencia la mejora de la calidad de vida de mucha gente, especialmente de una numerosa clase media que podía y debía comprar su coche, su nevera, su lavavajillas, etc., para su nueva casa lejos del centro de la ciudad. A la vez, este cambio de “estilo de vida” supuso un impulso brutal de la economía basada en la producción y venta en masa de estos nuevos productos estrella, imprescindibles de esa época dorada.    

Hoy estamos en una nueva oportunidad, como aquella, de empezar nuestra época dorada. En este caso, las nuevas tecnologías están llamadas a digitalizar nuestra vida, nuestro consumo y nuestra producción de bienes, servicios y experiencias. El nuevo estilo de vida es radicalmente mejor conectado, más colaborativo y menos consumidor de energía y recursos naturales. La estrategia, una vez más, pasa por desarrollar, de manera ordenada, inclusiva y participada, una transición hacia las nuevas nociones de sociedad y economía. La nueva vida digital nos debe aportar incrementos en la calidad de vida de la mayoría, un mucho menor impacto sobre el clima y el planeta y, también, un crecimiento económico transversal a muchos sectores, que genere empleo para toda nuestra población activa.

Esta nueva versión de actividad económica será necesariamente compartida entre humanos y robots (co-botización) y priorizará los servicios intangibles por encima de la producción de bienes tangibles. Veremos cómo se alarga la vida útil de los productos industriales, cómo crecen los sectores y las profesiones hacia actividades de mantenimiento y de personalización y mejora de la experiencia de cliente. Ésta es la gran oportunidad de nuestra generación, después de nuestra gran crisis. Tenemos, además, la posibilidad de aprender de la historia.

Finalmente, pero, Carlota Pérez nos indica que esta época dorada no vendrá sola, naturalmente. Necesitamos una clase política, empujada por la sociedad civil y coordinada con el sector empresarial, que ponga norte común hacia este nuevo paradigma de sociedad y economía. Alguien que nos explique la nueva “buena vida”, que quite los miedos a las consecuencias de las nuevas tecnologías (“¡que viene los robots!”) y que acompañe al sector empresarial en su digitalización a la vez que asegura un poder adquisitivo digno para toda la ciudadanía, seguramente replanteando la estructura fiscal y redistributiva. Si no existe este liderazgo, la alternativa es el populismo de vuelta al pasado, el proteccionismo basado en el miedo al exterior y al extranjero y el riesgo de nuevas crisis y, históricamente, de guerras globales.


Volviendo al inicio, la UB fue escenario de un mensaje positivo e inspirador para nuestro futuro. Ahora nos toca ponernos manos a la obra. Conversar, consensuar, aprender de lo que nos está pasando, escuchar al otro, integrar sus intereses y perspectivas. Y, juntos, dibujar cómo queremos vivir en las próximas décadas. Y cuando lo hagamos visionado colectivamente, incentivar la industria en la producción de bienes, servicios y soluciones que den respuesta a las necesidades y valores de este nuevo estilo de vida. ¿A qué esperas para convocarnos, político valiente y honrado, que aspiras a ponerte delante en esta nueva época dorada? Aquí nos tienes, degustando aún la buena noticia de Carlota.    

Jordi Garcia Brustenga

17 de junio de 2017

ESPAÑA: INNOVACIÓN AFRICANA

Esta semana se ha presentado el nuevo Informe COTEC 2017 sobre el estado de la innovación en España. El resumen ejecutivo viene encabezado con una frase que resume el conjunto: “lejos de Europa”. La inversión en I+D sobre PIB (el indicador “rey” de cualquier sistema de innovación) sigue cayendo, por quinto año consecutivo. Pese a que los datos absolutos de I+D se recuperan ligeramente, el PIB crece más rápido. Por tanto, la intensidad tecnológica de la economía, disminuye. Es difícil encontrar un indicador más claro de lo que todos percibimos en la calle: se recupera la economía, sí, pero volvemos a las andadas. Sol, playa, paella y sangría. Vuelve la fiesta del sector de la construcción. Se prepara una nueva orgía inmobiliaria, y eso de la invención, sigue, desde tiempos de Unamuno, en manos de otros. Según COTEC, “España se separa de la tendencia dominante de las principales economías de la zona euro y del resto de potencias consolidadas y emergentes”. El conjunto de la UE invierte un 25% más en I+D que antes de la crisis. La economía española, un 10% menos. Todavía no hemos recuperado el nivel de inversión en I+D de 2008. Una década perdida en ciencia, tecnología e innovación. El retroceso acumulado, según COTEC, “nos devuelve a la posición de 2004” en términos relativos a Europa. Es destacable la baja inversión de las grandes empresas, y, en cambio, el notable esfuerzo de las PYMEs, que parece que sí que empiezan a mostrar patrones similares a los europeos, y acuden desesperadamente a los fondos europeos para la innovación (ningún otro país de Europa tiene PYMEs tan eficientes en la atracción de recursos europeos). No es un consuelo: si buscan fondos es porque los necesitan, y no los encuentran (como deberían) en otras administraciones más cercanas. Al fin y al cabo, si Bruselas destina recursos, ¿para qué vamos a destinarlos nosotros?

Las grandes empresas, ni están ni se las espera. No obstante, ¿de qué nos extrañamos? Una mirada al ÍBEX nos lleva directamente a buscar pastillas antidepresivas: empresas constructoras, hoteleras, financieras, distribuidoras… Escasísimas excepciones de empresas que compitan en clave tecnológica. Da para una tesis doctoral analizar el tipo de tracción competitiva que estas empresas pueden ejercer sobre la economía, y la I+D que son capaces de desplegar. A todo ello se suma la gran visión estratégica de nuestros gobernantes, con recortes acumulados del 50% en las partidas de ciencia y tecnología, muy superiores a los anunciados (30%), pues se han puesto en marcha ineficientes instrumentos de soporte a la I+D, que no pueden ser ejecutados por su complejidad burocrática o por ser financieramente inadecuados a los fines que teóricamente persiguen (créditos garantizados para proyectos de alto riesgo tecnológico, en lugar de ayudas directas).

En España, el 52,5% de la inversión total en I+D la ejecutan empresas. Una proporción anormalmente baja (en Europa, es del 63,3%; en países líderes, como Japón, es del 75%). Eso no significa que el sector público haga un esfuerzo proporcionalmente muy superior (lo que parecería positivo, y podría entenderse a primera vista), sino que el esfuerzo del sector público es absolutamente ineficiente para estimular inversiones privadas (no existe el famoso “efecto multiplicador”, ni “matching funds”, ni “colaboración público-privada”, palabras largamente de moda en innovación). Digamos que cada uno va a lo suyo: las empresas, a seguir en el core business (sin estímulos extras para abordar proyectos de mayor complejidad tecnológica), y los centros de investigación a seguir investigando (con pocos o menos recursos, pero sin estímulos extraordinarios para trabajar con empresas). Además, casi la mitad del gasto empresarial en I+D lo ejecutaron PYME’s (en economías avanzadas, el 70-80% de esa partida la ejecutan grandes empresas). Como por aquí no abundan las grandes empresas tecnológicas, ni existen estímulos serios al crecimiento de sectores de alta tecnología (a partir, por ejemplo, de start-ups universitarias), tendremos que imaginar que algún día alguna inmobiliaria o banco decida filantrópicamente destinar algún recurso a la I+D. Mientras, nuestros hijos tendrán que ir esperando a ver si alguien pone alguna semilla de la futura industria del conocimiento que necesitaremos para sustentar un mínimo estado del bienestar. Aunque siempre podrán trabajar de vigilantes de la playa, o buscar fortuna en otros parajes. Por cierto, en esta nueva turboeconomía, el número de empresas que declaran realizar actividades de I+D es un 35% inferior al de 2008.

Parece que los nuevos tiempos no sólo nos traen el clima africano: también se acercan niveles africanos de innovación.


Mientras, el mundo sigue rodando: la World Intellectual Property Organization y la escuela de negocios INSEAD publican su informe anual de innovación global. Aquí tenéis el ránking de países líderes.