CIENTÍFICOS EMPRENDEDORES

¿Se puede ser científico y ser emprendedor? Sin duda alguna. Las características de un buen científico (curiosidad, creatividad, rigor metodológico, disciplina y tenacidad) son exactamente las mismas que definen un buen perfil emprendedor. De hecho, un emprendedor no es sólo aquél que crea una empresa. Un emprendedor es aquél que idea proyectos y se vincula emocionalmente a los mismos, sea desde una nueva iniciativa empresarial, en la universidad, en la administración, en una gran empresa o en una ONG. Un emprendedor es alguien dotado de inquietud, creatividad, iniciativa y orientación a la acción. Alguien con voluntad transformadora, que desafía el status-quo para dar lugar a nuevas realidades institucionales, empresariales o sociales. Alguien más interesado en el cambio que en la monótona gestión del día a día. Y estos parámetros definen por igual a gran número de líderes científicos y empresariales. De hecho, el desarrollo del sistema de ciencia y tecnología en Catalunya se debe, en gran parte, a excelentes científicos que a su vez han sido grandes emprendedores, sin crear necesariamente una empresa. Líderes científicos que, una vez titulares de cátedras universitarias, podrían haberse mantenido en posiciones estables y tranquilas. Pero han preferido salir de su zona de confort, imaginar proyectos retadores, e impulsar desde cero centros de investigación que se han convertido en referentes globales. Para ello, han sido capaces de remover cielo y tierra, obtener recursos locales, ministeriales y europeos, y atraer talento internacional. Las grandes instalaciones científicas de Catalunya, como el Barcelona Supercomputing Centre o el Sincrotrón Alba, y buena parte de los centros de investigación de frontera surgen desde abajo, a partir de un sueño emprendedor, por el impulso de científicos dotados de visión de futuro y liderazgo transformador.

Por otro lado, buena parte de la metodología de investigadores y emprendedores es compartida. Desarrollar un plan de empresa es un proceso que debe realizarse bajo el método científico. No es arte: es ciencia. Exactamente igual que un proceso doctoral, la realización de un business plan parte del postulado de una serie de hipótesis, y de su demostración empírica. Hipótesis sobre el diseño del producto o servicio, sobre mercado potencial, sobre la formación de precios, sobre el comportamiento de los competidores, y sobre las necesidades operativas o financieras. Hipótesis que deben contrastarse y validarse con rigor científico,  cuantitativa y cualitativamente, exactamente igual que lo haría un estudiante de doctorado en cualquier otra disciplina (física, química, tecnología de materiales o ingeniería). La metodología de la buena ciencia y de la buena empresa no es tan distante como creemos.

Así pues, si las características emocionales y las metodologías son comunes entre científicos y emprendedores, ¿por qué nos empeñamos en mantener dichas capacidades separadas? ¿Por qué tenemos la imagen mental de que ambos grupos tienen ADNs incompatibles? Quizá esto explique parte de nuestros pobres resultados en transferencia tecnológica. ¿Por qué no facilitamos que los investigadores sean emprendedores, y que los directivos de empresa hagan tesis doctorales en sus disciplinas? Quizá una solución para acelerar el proceso de conversión de los avances científicos en realidades económicas pase por formar a los colectivos científicos en creación y crecimiento de empresas. Si partimos de la hipótesis de que existen tantos potenciales emprendedores entre el colectivo científico como en cualquier otra muestra poblacional, y asumimos que crear una empresa de éxito requiere rigor metodológico, ¿por qué no ofrecemos a los científicos, al menos, algún barniz sistemático de formación en management? Quizá lo único que nos falte para disparar el evento emprendedor (en un colectivo que es estratégico para el país) sea formarlos en técnicas de gestión como parte de su proceso doctoral. Y, a la vez, facilitar académicamente que directivos de empresas con inquietudes intelectuales puedan desarrollar tesis doctorales (cosa tradicionalmente reservada al mundo académico). Quizá esta es la vía definitiva para generar las deseadas y necesarias revolving doors entre universidad y empresa.

En los próximos años veremos avances significativos en ambas direcciones: la extensión de la formación emprendedora entre el colectivo investigador, y la creación de una base de directivos de empresa que se doctoren en sus disciplinas. Tendremos que facilitar los mecanismos para que todo ello sea posible. Un buen ejemplo, la iniciativa pionera del IRTA (Institut de Recerca en Tecnologies Agroalimentàries): un Entrepreneurship Postdoctoral Programme para que todos sus estudiantes de doctorado tengan formación complementaria en economía y competitividad global, estrategia, márketing, técnicas de innovación avanzadas, finanzas y habilidades directivas, con el fin de fomentar la creación de empresas surgidas de ese centro de investigación, descubrir vocaciones empresariales ocultas, y generar nuevas oportunidades económicas a partir de la ciencia. 

Artículo publicado en La Vanguardia, el 29/11/2015

RECURSOS INHUMANOS

Seré transgresor: en muchas organizaciones la función “Recursos Humanos” es totalmente prescindible. O, mejor dicho, es subcontratable. En demasiadas ocasiones, Recursos Humanos es poco más que una gestoría administrativa de contrataciones, despidos y tramitación de nóminas. ¿Les suena? Si es así, sería más eficiente externalizarla. En muy pocos casos se percibe como una función estratégica (pese a las bonitas presentaciones corporativas). Es estratégico el Márketing, las Ventas o, si se quiere, la Calidad. Pero, ¿Recursos Humanos? Alguien dijo que no somos recursos humanos, sino humanos con recursos. Efectivamente, en el management del siglo XXI si algo hay absolutamente estratégico es la gestión de los recursos humanos corporativos (o, dicho de otro modo, la gestión del talento). Sin embargo, si hay alguna función reactiva a la innovación, todavía, esa es la de recursos humanos.

La innovación se introdujo en el mundo económico como un proceso tech-push, cuando Schumpeter, hace un siglo, describió sus “olas de destrucción creativa”. Una nueva tecnología penetra en el mercado, destruyendo lo preexistente y creando un orden de cosas superior. La innovación se inicia, históricamente, en los departamentos de I+D. Con el incipiente fenómeno globalizador y la intensificación de la competencia, la innovación se balancea hacia las áreas de márketing. Márketing también hace suyo el proceso innovador. Y dos fuerzas cooperan y compiten en las organizaciones: la dinámica tech-push y la market-pull. Con ellas, progresivamente, la innovación se expande a todos los departamentos de la cadena de valor: gestión de proveedores, desarrollo de producto, manufacturing y logística. Incluso los controllers financieros, al final entienden la innovación (como inversión y como sujeto de deducción fiscal). Pero, ¿todos los departamentos participan de la innovación? ¡No, todos no! En un recóndito lugar de muchas empresas todavía hay un departamento que suele resistir la cultura innovadora: nóminas, despidos y contrataciones (perdón, ¡Recursos Humanos!).

Efectivamente, Recursos Humanos no ha conquistado el lugar que le pertenece en toda organización moderna ni ha asumido su verdadero rol: la gran responsabilidad de la gestión estratégica del talento. El diseño de un sistema de incentivos que premie la experimentación, la creatividad y la toma de iniciativas. La instrumentación de coaching profesional y ejecutivo. La creación de una cultura (conjunto de creencias y de comportamientos corporativos) favorable al cambio permanente. El planteamiento de estrategias de rotación entre los ejecutivos. La gestión por retos profesionales. La planificación de capacidades y desarrollo formativo. La eliminación sistemática de las anquilosadas escaleras verticales de promoción. La detección y supresión de los focos internos de inmovilismo excesivo (las sociología de las organizaciones sabe que toda estructura estable durante demasiado tiempo –un departamento, una división, un área- deriva en coaliciones de intereses parciales). La substitución de la experiencia, como factor de mérito predominante, por la multidisciplinariedad, la flexibilidad o la capacidad adaptativa. La detección, atracción y promoción del talento. El desarrollo constante personal y profesional… Todas ellas son las auténticas misiones críticas de la función de Recursos Humanos. Misiones, por otro lado, apasionantes.

Cuando un directivo es designado para un nuevo cargo (Director de Operaciones, Director de Márketing…) por defecto es nombrado por un tiempo indefinido. ¡Qué error! Todo directivo debería ser designado para un proyecto acotado, que tendrá un principio y un fin (y unos objetivos determinados). De ese modo iremos diluyendo la vieja organización napoleónica y construyendo una organización más transversal y orientada a mercado, esté éste donde esté (porque el mercado fluctuará en todo momento). Cuando un buen directivo lleva demasiado tiempo en un cargo, empieza a sufrir aburrimiento profesional, o a sufrir obsolescencia. O alguien provoca el cambio, o esa persona se irá o quedará desactualizada. Generar sistemáticamente el cambio interno es una gran práctica de gestión. O una empresa cambia internamente a la misma velocidad que su entorno, o el final está a la vista…

Cambiar genera aprendizaje personal y organizativo. Instalarse en la zona de confort fosiliza a cualquier profesional. Y es misión de Recursos Humanos actualizar el talento y planificar, provocar y gestionar de forma estratégica ese cambio constante en cualquier organización.

Artículo publicado en Sintetia el 11/11/2015

NO ES CUESTIÓN DE GENIALIDAD

Artículo publicado en Expansión - Catalunya el 9/11/2015

Recientemente se ha publicado el Science, Technology and Industry Scoreboard 2015, el anuario de la OCDE sobre el estado de la ciencia, la tecnología y la industria en el mundo. Es una buena señal que se contemplen y evalúen los tres conceptos integrados. Cuando nos explican ejemplos míticos de innovación (Starbucks, Ikea, McDonalds, Fecebook…) tendemos a creer que el fenómeno está vinculado únicamente a la genialidad de algunos empresarios. Pero, contemplando la evolución de algunos países,  ¿todos los genios empresariales se concentran en Corea del Sur, Singapur, Finlandia o USA? No. La frontera de la productividad de un país no depende de la genialidad de algunos individuos (los genios están equidistribuídos en el mundo), sino de la calidad del entorno institucional. De su marco laboral, de la meritocracia y rapidez de su administración, de su capacidad de atraer y retener talento, de la velocidad de sus mercados financieros, de sus infraestructuras científicas y de sus incentivos para generar sistemáticamente empresas tecnológicamente avanzadas.

En su anuario, la OCDE se hace eco del incremento mundial de inversión en I+D (un 2,7%). Emergen dos modelos internacionales: los orientados a la I+D experimental y consorciada con la industria, fundamentalmente asiáticos (en Corea del Sur el 35% del presupuesto investigador de sus universidades es para proyectos conjuntos con la industria, y en China, el 43%), y los orientados a la excelencia científica (USA mantiene 22 de las 30 universidades de mayor impacto académico en el mundo). A nivel corporativo, más del 90% de la I+D empresarial se concentra en sólo unas 2000 multinacionales.

El avance más significativo se da en Asia. China, según las previsiones, superará a USA en I+D absoluta hacia 2020. En 2007, según KPMG era ya el primer destino mundial de inversiones tecnológicas. En 2011, China desplazó a Japón en la segunda posición mundial en inversión absoluta en I+D. En 2013, China registró 704.936 nuevas patentes, frente a las 287.831 americanas o las 271.731 japonesas. En 2014, el gobierno lanzó un programa de actualización de su industria electrónica (para pasar de la fabricación de componentes al dominio de los semiconductores, dotado de 100.000 millones de dólares). El mismo año, las empresas chinas incrementaron sus presupuestos de I+D en un 45%.  Y China supera ya la intensidad tecnológica europea, medida en inversión en I+D sobre PIB (2%), un 66% mayor que la Española, y emerge decididamente como superpotencia tecnológica. En la posición actual de España (1,24% de I+D/PIB) y al ritmo que evoluciona la inversión en I+D, llegaríamos al nivel actual de China en 48 años, y al de Corea del Sur en 176 años.

China sigue el modelo de desarrollo que ha seguido antes Japón y Corea del Sur. El modelo asiático. Y no es cuestión de genialidad. Es cuestión de crear un sistema y de desplegar políticas económicas de largo plazo centradas en ciencia, tecnología e industria.

EL ESTADO DE LA I+D, EN UNAS POCAS GRÁFICAS IMPACTANTES

En los últimos días hemos tenido una avalancha de nuevos estudios sobre el estado de la I+D en el mundo y en nuestro entorno. Extraigo de ellos las gráficas que me han parecido más ilustrativas.

En primer lugar, PriceWaterhouseCoopers y la revista Strategy&Business han publicado su clásico informe anual Global Innovation 1000, correspondiente al año 2015. Como cada año, realizan un análisis de las estrategias de las empresas más intensivas en I+D del mundo, y de las consideradas más innovadoras. La primera gráfica es el ránking de empresas con mayores presupuestos globales de I+D. Los cinco primeros puestos son los mismos que el año pasado, encabezados por Volkswagen (que muy probablemente será descabalgada del liderazgo por la crisis de las emisiones que está sufriendo). Escalan a las posiciones 6 y 7 Google y Amazon, descabalgando a Toyota y Novartis. Se prepara una gran guerra de plataformas B2C en los próximos años. Apple asciende vertiginosamente: de la posición 32 a la 18, en rumbo de colisión con Google y Amazon. Una señal significativa: Apple, que confiaba hasta ahora en sus capacidades superiores de diseño y márketing, está rearmando masivamente sus departamentos de I+D. 

El segundo gráfico, del mismo estudio, es el de las empresas más innovadoras del mundo (según la percepción de los directivos encuestados). Se mantienen Apple y Google como números 1 y 2. Asciende Tesla. Desciende Amazon. Se mantiene también Samsung en el puesto 4. Apple, aunque incrementa significativamente su esfuerzo en I+D, continúa destinando un presupuesto relativamente bajo a investigación (3’3% sobre ventas), muy inferior a Google (14,9%).

Vamos ahora a un estudio más próximo: Situación de la I+D+i en España, del Consejo Económico y Social. La primera mala noticia está en el título: siguen considerando la última “i” de la “I+D+i” en minúscula. De forma subconsciente, la innovación (la translación del conocimiento en competitividad) sigue siendo conceptualmente inferior a la I+D (que en España se suele asimilar automáticamente a academia y sector público).

La primera gráfica significativa es el peso relativo del gasto público en I+D en los presupuestos generales del Estado. 0,9%. Eso importa la I+D. Demoledor. Disparados hacia la economía del conocimiento y la competitividad. No hay más comentarios…

La segunda gráfica refleja el gasto absoluto del Estado en I+D. El gasto del Estado ha caído un 40% desde 2009, y de lo todavía presupuestado se ejecuta sólo el 54,5%. Es decir, nos situamos en un esfuerzo público real en I+D de alrededor del 30% del que se realizaba en 2009. De nuevo, sin comentarios…

La tercera gráfica nos indica qué posición relativa ocupamos en la UE, en capacidad innovadora. Entre Polonia y Rumanía.

La cuarta gráfica, quizá la más espeluznante, es en parte resultado de todo lo anterior, y de la crisis: la extrema mortalidad de empresas innovadoras. En 2013 se mantenían, sólo, aproximadamente la mitad de empresas que se consideraban innovadoras en 2009 (que tenían presupuestos o departamentos de I+D, o que habían desarrollado nuevos productos o procesos tecnológicos en el último año). Hoy hay en España el 50% de empresas innovadoras que en 2009.

Por último, un vistazo a la sensibilidad por la I+D en las diferentes CCAA. Sigue destacando el modelo vasco (extensivo a Navarra). Andalucía despunta. Catalunya y Madrid, alejadas…

BIG DATA - EL PETRÓLEO DE LA ERA DIGITAL

En los próximos cinco años, se generarán en el mundo más datos que en los últimos 5.000 años. Los datos son el petróleo de la era digital, en palabras de Ann Winbland, una de las más legendarias inversoras de riesgo en Silicon Valley. En 2020, según la consultora McKinsey, el volumen de datos disponibles alcanzará los 40.000 exabytes (el equivalente a 160 millones de veces la información almacenada en la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos). 300 veces más que en 2005. La avalancha de datos se verá impulsada por la convergencia de múltiples tendencias: la eclosión de las redes sociales, la revolución genómica, la internet de las cosas (la conexión a la red de todo dispositivo manufacturado) y el movimiento open data (tendencia a abrir y hacer transparentes todos los datos de instituciones públicas y empresas cotizadas, en formatos interpretables, a bajo coste). McKinsey estima que sólo esta liberación de información en open data generará nuevos modelos de negocio por valor de más de 3 billones de dólares cada año, una cantidad equivalente al 4% del PIB global.

Estimaciones recientes determinan que el uso cuidadoso de análisis de datos (data analytics) podría incrementar un 60% los beneficios operativos del sector de distribución en Estados Unidos, o reducir el coste del sistema sanitario en más de 8%. Algunas empresas como Google o Amazon ya tienen como fundamento de su negocio el tratamiento eficiente de los datos y avanzan decididamente hacia la invasión de nuevos sectores y modelos de negocio. ¿Qué pasaría si Google decidiera entrar en banca? Nadie como él para conocer con eficiencia el comportamiento del consumidor, y acceder a las mejores opciones de inversión a nivel global. Pero todavía son una minoría las empresas que utilizan técnicas de análisis de bases de datos masivas como fuente de competitividad. ¿Qué impacto puede tener en nuestro negocio conocer, de forma eficiente, el comportamiento de millones de consumidores? (¿como se desplazan, cuándo compran, qué compran, qué asociaciones de compra hacen, con qué frecuencias, como utilizan sus tarjetas de crédito, con qué patrones se pueden segmentar ..?). ¿Se podría llegar a cambiar dinámicamente el precio en tiempo real, en función del perfil de consumidor? ¿Qué decisiones corporativas críticas se pueden tomar analizando cuidadosamente el inmenso flujo de datos que circula por las redes sociales sobre, por ejemplo, una gran empresa multinacional? ¿Hasta qué punto se puede refinar una cadena de suministro si en tiempo real se puede monitorizar la ubicación y el estado de cada componente a nivel global? Por no hablar de las insondables oportunidades que nos ofrece el nuevo tsunami de datos en campos como la medicina personalizada en base al análisis genético. Recientemente, Nature publicó un artículo declarando que la comunidad investigadora en genómica preveía que las capacidades de supercomputación actual no serían suficientes para interpretar el caudal de datos que se estaban produciendo en este campo.

Y es que, como el petróleo en bruto, los datos no tienen valor. Si el petróleo se debe refinar y convertir en plástico, gas, o productos químicos, las datos (información) deben convertirse en conocimiento. La información, de hecho, ya no dará poder. Será una simple commodity. Tendrá el poder quien sea capaz de generar conocimiento a partir de esta información, de forma eficiente y eficaz. Y el proceso de conversión de información en conocimiento útil, el proceso de interpretación de los datos, constituirá una formidable fuente de valor económico. Los directores de Sistemas de Información tendrán un gran protagonismo a la hora de transformar los datos disponibles en auténticos insights de negocio, elevándose a herramientas estratégicas de toma de decisiones. Y Big Data será, según todos los pronósticos, una de las profesiones emergentes y de mayor demanda en los próximos años.

Artículo publicado en Viaempresa el 04/11/2015